О, свещена простота, ти правиш живота лесен

Happy guys and girls expressing happiness

Простота. Нещото, което прави ежедневието толкова по-лесно. Но се отплаща добре и на фирмите, които изберат да следват нейната логика. Особено когато сливането с друга компания изглежда толкова трудна задача. Говорете по-малко и правете повече.

Професор Сидни Финкълстайн от Университета за бизнес Тък в САЩ е автор на 16 книги за мениджмънт, сред които и „Защо умните директори се провалят“. В материал за BBC той обяснява как можем да сведем сложните корпоративни операции до техните базови компоненти и така да си гарантираме успеха. [related-posts]

Какво може да бъде по-сложно от процеса на сливане и придобиване? Ето една формула. Вземате една компания, комбинирате я с друга, намирате начин да накарате всички части да работят заедно и така създавате повече ползи, отколкото бихте постигнали поотделно. Кариерата на изпълнителните директори и висшите мениджъри от цял свят зависи от подобни операции.

Дори в условията на колебливо възстановяване на световната икономика, темповете на сливане на компании се засилват, особено в САЩ. Обявените наскоро сделки включват придобиването на компанията за биопродукти Hospira от гиганта Pfizer за $17 милиарда и сливането на Office Depot със Staples за $12 милиарда.

Те носят големи надежди на мениджърите в компаниите-купувачи. Ако думата „трансформация“ липсва в прессъобщението на изпълнителните директори, техният PR обикновено бива уволнен. Дори думата „синергия“ се превърна в задължителен, магически елексир, който прави една сделка добра, независимо от условията по нея.

Много придобивания всъщност намаляват ролята на акционерите, вместо да създават добавена стойност. Малко сделки всъщност постигат успех.

Може ли всичко това да бъде поправено с доза простота в процеса на сливане? Тя е толкова силна, защото предизвиква да се съсредоточим върху най-основните проблеми, които предопределят успеха или провала, а не върху безкрайните дреболии, които винаги се появяват.

В случая със придобиването, това е метод, който професор Финкълстайн споделя с директори в продължение на години. Успехът на тези операции зависи от три неща – цената, която плащате, стратегическата логика, зад сключването на сделката и интеграционния процес.

Но нека направим нещата дори по-прости, за да обясним успеха на междуфирмените придобивания. За да спечелите от подобна сделка, трябва да успеете във всички три измерения – да бъдете добър само в две от тях не е достатъчно.

Замислете се. Дори цената на сделката да е разумна, а стратегическата логика да е налице, всичко може да се провали при неефективна интеграция. Същото важи и за всяка друга комбинация от трите критерия.

Например, дори при прецизно обмислена стрaтегия и добра интеграция може да ви се наложи да платите повече, отколкото някога ще изкарате от сделката. Ако не вярвате, просто питайте Boston Scientific, които станаха жертва на война на наддаване за Guidant през 2005 г., която увеличи цената на компанията до $27 милиарда – дупка, чието запълване отне цели 10 години.

Ключът за бордовете и изпълнителните директори е да не се ангажират твърде много с която и да е част от сделката (обикновено това е цената, която се договаря с банкери и адвокати), без да осъзнаят, че трябва да накарат всички три компонента да работят заедно. Те трябва да са наясно и да могат да обяснят своя план за всеки един от тях.

Същата идея за простота и съсредоточаване работи и при иновациите и може би е една от причините големите компании да се адаптират толкова трудно, а малките да са толкова гъвкави. Не е нужно, а често може дори да бъде вредно, да излагате иновативната си идея в подробности.

Почти винаги ще постигнете по-добър резултат, ако създадете добра идея и започнете да я тествате и подобрите, докато се оформи перфектно. Стремежът към перфекционизъм от самото начало е един от сигурните начини да попречите на потенциално добрите и иновативни идеи.

Нека разгледаме случая с Facebook. Най-голямата социална мрежа не започна толкова гръмко, колкото изглежда днес, а почти сигурно настоящите й размери дори не са били в мечтите на изпълнителния й директор Марк Зукърбърг. Трикът на компанията и нейните мениджъри е, че продължава да търси възможности за иновация на основната страхотна идея, а не да търси напълно нов модел за това, което трябва да бъде Facebook.

Методичното тестване на нови неща позволява на компаниите да се адаптират много по-бързо и ефективно от обявяването на вече предначертаното им бъдеще.

Същото важи и за самите стратегии за справяне с сложни организационни предизвикателства. Ако сте в компания, която обича стратегическото планиране, значи заслужавате съжаление.

Разбира се, някои подобни фирми успяват – трудно е да движиш работата си в една посока, без известна структурна мисъл. Но е голяма грешка да оставите мисълта как ще спечелите от избраните от вас пазари да замъгли работата, която трябва да свършите. Говорете по-малко и правете повече, препоръчва Финкълстайн.

Още един аспект на простотата е особено важен за големите организации. Колкото по-голям ставаш, толкова по-важно е да организираш работата си през различни операции и дейности на фирмата. Тъжната реалност е, че в управлението на вашия бизнес често се налага да търсите компромис между бързината на операциите и избягването на хаоса, който предизвиква липсата на структурирано управление.

Но как да структурирате голяма или тепърва растяща организация? Добрата новина е, че има четири варианта, които покриват 99% от възможностите. И ако ги познавате добре, можете да изберете точно този, който е най-подходящ за вас.

Можете да организирате бизнеса си около продукт или услуга (облачни или мобилни услуги), според клиента (индустрия, насочена от бизнес към бизнес или от бизнес към клиент), според региона (страна), според функцията (продажби или производство). Това са единствените възможности и ето как сложните предизвикателства са опростени.

Щом е възможно да сведете сложните корпоративни предизвикателства като придобиванията, иновацията, стратегиите и структурата до прости базови компоненти, тогава всички управленски решения могат да станат много по-лесни. Просто трябва да помислим.